従業員満足度とは？低い原因と高める7つの方法

01 / 意味

従業員満足度（ES）とは

ESはEmployee Satisfactionの略です。「今の仕事や職場をどう受け止めているか」に着目します。電通マクロミルインサイトの用語集でも、業務内容・職場環境・人間関係などへの満足度として説明されています。出典：電通マクロミルインサイト「従業員満足度」

たとえば、給与に納得していても、毎日の急な依頼で帰宅時間が読めなければ、働き方には不満があるかもしれません。「満足しているか」という総合的な評価と、「何に満足しているか」という個別の要素を分けると、職場の状態を捉えやすくなります。

従業員満足度を考える6つの観点

構成要素の分け方は調査によって異なります。ここでは、改善する対象が分かりやすいように6つに整理します。

同じ制度でも、担当業務や生活上の事情によって受け止め方は変わります。「制度があるか」と「実際に使いやすいか」も分けて確認しましょう。

02 / 似た言葉との違い

従業員満足度とエンゲージメントの違い

従業員満足度は、仕事や職場への満足の程度に着目します。従業員エンゲージメントは、組織や仕事とのつながり、貢献したいという意欲などに着目する概念です。両者は関連しますが、同じものではありません。参考：アクティブ アンド カンパニー「従業員満足度」

たとえば「休みは取りやすく、待遇にも不満はないけれど、会社の目標には関心が薄い」という状態なら、満足度と貢献意欲を別々に捉える必要があります。反対に、仕事への意欲が高くても、業務量への不満を抱えていることがあります。

なお、研究では仕事への活力・熱意・没頭に着目する「ワーク・エンゲージメント」など、定義に違いがあります。調査結果を比較するときは、名前だけでなく、実際に何を聞いているかを確認してください。詳しくはエンゲージメントサーベイと満足度調査の違いもご覧ください。

03 / 重要性

なぜ従業員満足度が重要なのか

従業員満足度を把握する意義は、会社側の想定と現場の実感のずれを見つけられることです。「相談窓口を設けた」「研修を増やした」という施策も、働く人にとって役立っているかを確認しなければ、改善できたか判断できません。

• 働き続けにくい理由を考えられる：仕事の負担や人間関係への不満を把握し、定着に向けた対応を検討できます。
• 日々の仕事の支障を見つけられる：情報不足や役割の曖昧さなど、仕事を進めにくくしている要因を確認できます。
• 改善の優先順位を話し合える：管理者の印象だけに頼らず、働く人の受け止め方も判断材料にできます。

CIPDの英国の就業者を対象とした「Good Work Index 2025」では、上司を肯定的に捉える人は、離職を考える傾向が低いことなどが報告されています。日本の個々の職場で同じ結果を保証するものではありませんが、制度だけでなく日々の関わり方も確認する理由になります。出典：CIPD「Good Work Index 2025」紹介記事

満足度が高まれば、必ず業績が伸びるというわけではありません。売上や離職には市場環境、仕事内容、個人の事情なども関わります。満足度は、職場の改善に使う判断材料の一つとして扱いましょう。

04 / 低下の原因

従業員満足度が低い職場で確認したい4つの原因

1. 期待していた働き方と、実際の仕事が違う

入社時の説明では残業が少ないはずだったのに、日常的に予定が変わる。成長できる仕事を期待したのに、何を目指せばよいか分からない。こうした期待と実態のずれがないかを確認します。採用時だけでなく、異動や役割変更のときの説明も見直す対象です。

2. 負担と評価の釣り合いに納得できない

頼られる人に仕事が集中しているのに、評価では違いが見えない。成果を出しても、何が評価されたのか説明がない。待遇の金額だけでなく、仕事の配分や評価の過程に不公平感がないかを確認しましょう。

3. 困っていても、相談や提案がしづらい

相談すると責められる、上司が忙しくて話せない、意見を出しても返事がない。そのような経験があると、困りごとが表に出にくくなります。「不満の声が少ない」ことだけで、満足度が高いと判断するのは避けたいところです。

4. 制度が現場で使える状態になっていない

休暇制度はあっても、代わりに仕事をする人がいない。学習支援はあっても、受講する時間が取れない。新しい制度を加える前に、今ある制度を使えない理由を確かめると、対応すべき課題が具体的になります。

05 / 改善方法

従業員満足度を高める7つの方法

すべてを同時に実施する必要はありません。以下は職場改善の実施例です。効果が確認された導入事例や、一律の正解を示すものではなく、現場の課題に合わせて選ぶための選択肢としてご活用ください。

06 / 測り方

従業員満足度はどう測る？平均点と回答の偏りを確認する

一般的にはアンケートで全体と項目別の満足度を確認し、必要に応じて面談や自由記述で背景を聞きます。総合的な満足度だけでなく、業務量・評価・人間関係などを分けると、何を改善するかを考えやすくなります。

5段階評価を使う場合の例

「今の職場にどの程度満足していますか」に対して、1＝不満、2＝やや不満、3＝どちらともいえない、4＝やや満足、5＝満足という回答形式が考えられます。「対象外・回答しない」を設ける場合は、集計から除き、3点として扱わないようにします。

平均点が同じでも、職場の状態は違う

全員が3点を選んだ場合と、半数が1点、残りの半数が5点を選んだ場合は、どちらも平均3点です。しかし後者は受け止め方が大きく分かれています。平均点に加えて、低い回答・高い回答が何人いるかも確認しましょう。

回答率や対象者の変化も重要です。前回と質問や対象者が違えば、点数の変化をそのまま改善効果と判断できません。特に少人数の部署では、属性やコメントから回答者が分からないように、共有範囲や集計単位を考えてください。

調査の目的や実施時の基本は、従業員満足度調査とは？実施する理由とメリットで解説しています。

07 / 取り組む順番

何から改善するか迷ったら、負担の大きい課題を一つ選ぶ

新しい福利厚生を増やす前に、今の仕事を難しくしていることを探します。「影響の深刻さ」「困っている人の広がり」「着手できるか」の3点で整理すると、取り組む順番を話し合いやすくなります。

最初の1か月で、小さく変えられる課題を一つ選ぶ進め方もあります。担当と確認日を決め、実施後に従業員の受け止め方を聞きます。制度や処遇の見直しのように時間がかかるものは、短期間の点数変化だけで良し悪しを決めず、検討の進捗を共有しましょう。

ハラスメントや安全に関わる相談は、件数が少なくても別途速やかに対応する必要があります。「多くの人が困っていること」だけを優先しないようにします。

08 / よくある質問

従業員満足度についてのよくある質問

従業員満足度と社員満足度は違いますか？

多くの場合、同じ意味で使われます。ただし調査対象が正社員だけなのか、パート・アルバイトなども含むのかは実施者によって異なります。名称だけで対象範囲を判断せず、誰の満足度を測っているかを確認しましょう。

従業員満足度は何点あれば高いといえますか？

調査の質問、尺度、対象者が異なるため、一律の点数では判断できません。同じ条件での過去との比較や、項目ごとの分布を確認することが大切です。他社と比較するなら、同じ調査方法かを確かめてください。

給与を上げれば従業員満足度は高まりますか？

給与への不満が大きい場合は、処遇の見直しが検討対象になります。ただし、業務過多や人間関係など別の課題もある場合は、給与だけで解消するとは限りません。何に不満を感じているかを分けて考えましょう。

満足度が高いのに、なぜ従業員が辞めるのでしょうか？

離職には、希望するキャリア、転居や家族の事情なども関わります。また、全体の満足度が高くても、個別には不満が残っていることがあります。満足度を、そのまま「退職しない確率」として扱わないことが大切です。

お金をあまりかけずにできる改善はありますか？

業務の優先順位を整理する、依頼の経路を明確にする、評価の理由を説明するなど、日常の進め方から着手できることがあります。ただし実施する人の時間は必要です。負担を増やすだけにならないよう、やめる作業も一緒に決めましょう。